Adeguati assetti: quali informazioni dovrebbe poter leggere ogni mese un amministratore di PMI?
Un amministratore dovrebbe poter capire ogni mese, attraverso informazioni aggiornate e facilmente leggibili, come sta andando l’impresa, quali scostamenti stanno emergendo, come evolve la situazione finanziaria e quali criticità potrebbero manifestarsi nei mesi successivi.
Gli adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili servono anche a questo: trasformare i dati prodotti dall’azienda in informazioni che permettano di governarla. La loro efficacia si misura soprattutto nella capacità di far emergere per tempo ciò che richiede attenzione e, quando necessario, una decisione.
Ne scrive Giovanni Casartelli, Dottore Commercialista e Revisore Legale
L’articolo 2086 del Codice civile richiede all’imprenditore che opera in forma societaria o collettiva di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi e della perdita della continuità aziendale.
Il Codice della crisi precisa ulteriormente questa funzione: gli assetti devono consentire, tra l’altro, di rilevare eventuali squilibri patrimoniali o economico-finanziari, verificare la sostenibilità dei debiti e valutare le prospettive di continuità aziendale almeno per i dodici mesi successivi.
Il principio è rilevante anche dal punto di vista gestionale. La normativa indica ciò che l’impresa deve essere in grado di conoscere; strumenti, procedure e livello di dettaglio devono invece essere proporzionati alla dimensione, alla complessità e alle caratteristiche dell’attività.
Per una PMI questo significa, prima di tutto, disporre di un sistema informativo che consenta all’amministratore di capire cosa sta accadendo in tempo per intervenire.
«Il vero banco di prova degli adeguati assetti è il tempo: quanto prima un amministratore riesce a vedere uno scostamento, un fabbisogno o un rischio, tanto maggiore è lo spazio che conserva per decidere.»
Giovanni Casartelli
Il bilancio annuale rimane naturalmente uno strumento fondamentale, ma fotografa un periodo già concluso. Le decisioni di gestione richiedono informazioni più frequenti.
Una diminuzione della marginalità, l’allungamento dei tempi di incasso, una crescita eccessiva delle rimanenze o un aumento del fabbisogno finanziario possono svilupparsi nel corso dell’anno molto prima di diventare evidenti nel bilancio.
La domanda diventa quindi molto concreta: quali informazioni dovrebbe avere a disposizione ogni mese chi amministra una PMI?
I numeri che aiutano a governare l’impresa
Il primo ambito riguarda l’andamento economico.
Ricavi e risultato del periodo acquistano significato soprattutto quando vengono confrontati con margini, costi, budget e periodi precedenti. Un aumento del fatturato accompagnato da una progressiva riduzione della marginalità, ad esempio, racconta una situazione molto diversa da quella che suggerirebbe il solo dato delle vendite.
Anche gli scostamenti rispetto al budget meritano di essere interpretati: quanto sono rilevanti? Da cosa derivano? Rappresentano un episodio isolato oppure indicano una tendenza destinata a proseguire?
Il secondo ambito è la cassa.
Conoscere le disponibilità di oggi serve; sapere quali entrate e uscite sono previste nei prossimi mesi serve ancora di più. Scadenze rilevanti, fabbisogni finanziari attesi e capacità di farvi fronte permettono di passare dalla fotografia della liquidità a una visione prospettica.
Un risultato economico positivo, infatti, può convivere con una situazione finanziaria tesa. Può accadere quando aumentano rapidamente i crediti verso clienti, cresce il magazzino oppure sono necessari investimenti per sostenere lo sviluppo dell’attività.
Un terzo elemento riguarda il capitale circolante: crediti commerciali, tempi di incasso, scaduti, debiti verso fornitori, tempi di pagamento e andamento delle rimanenze.
Sono grandezze che incidono direttamente sulla liquidità e che spesso consentono di individuare rapidamente cambiamenti nella qualità della gestione. Un aumento delle vendite perde parte del proprio significato, ad esempio, se contemporaneamente cresce in modo rilevante il tempo necessario per incassarle.
L’amministratore dovrebbe inoltre poter leggere con regolarità la situazione dell’indebitamento e degli impegni finanziari: esposizione bancaria, utilizzo degli affidamenti, rate e interessi da sostenere, debiti tributari e previdenziali ed eventuali scaduti.
Si tratta di informazioni che consentono di valutare sia l’equilibrio finanziario corrente sia la capacità dell’impresa di sostenere gli impegni futuri.
A questi dati devono aggiungersi gli indicatori operativi più significativi della specifica impresa.
Per un’azienda manifatturiera possono essere rilevanti, ad esempio, portafoglio ordini, utilizzo della capacità produttiva, scarti e rotazione delle rimanenze; in una società di servizi potrebbero contare maggiormente portafoglio lavori, ore vendute, produttività, redditività delle commesse o concentrazione dei ricavi sui principali clienti.
Proprio qui emerge uno degli aspetti fondamentali dell’adeguatezza: il sistema informativo deve essere costruito sulle caratteristiche dell’impresa. Una lunga serie di indicatori standardizzati rischia di produrre molti dati e poche informazioni realmente utili.
Infine, serve una dimensione prospettica.
Il reporting dovrebbe permettere di affiancare alla domanda “Come stiamo andando?” una seconda domanda, ancora più importante: se le tendenze che vediamo oggi continueranno, quale situazione possiamo ragionevolmente aspettarci nei prossimi mesi?
Dal reporting alla decisione
Le imprese dispongono oggi di quantità crescenti di dati. Il punto determinante sta nella capacità di selezionarli, organizzarli e trasformarli in informazioni comprensibili e tempestive.
Un reporting efficace destinato all’amministratore può essere anche relativamente sintetico: servono indicatori realmente significativi, confrontati nel tempo e con gli obiettivi, insieme alla possibilità di approfondire rapidamente gli scostamenti che meritano attenzione.
La regolarità conta quanto il contenuto. Le informazioni devono arrivare con frequenza definita, essere costruite secondo criteri coerenti e consentire confronti attendibili da un periodo all’altro.
Esiste poi una componente organizzativa altrettanto importante: per produrre informazioni affidabili occorre stabilire chi raccoglie i dati, chi ne verifica la correttezza, quando vengono aggiornati, a chi vengono trasmessi e quali responsabilità si attivano quando emerge una criticità.
Assetto organizzativo, amministrativo e contabile finiscono quindi per incontrarsi in un unico processo: raccogliere le informazioni, comprenderle e utilizzarle per decidere.
Anche il controllo di gestione assume un significato più ampio. Un buon reporting dovrebbe stimolare domande: perché il margine è diminuito? Perché stanno aumentando i crediti? Quanto capitale assorbirà la crescita prevista? Come cambierà la cassa dopo un investimento? Quali ipotesi contenute nel budget devono essere riviste?
La qualità degli adeguati assetti si misura anche dalla capacità di fornire queste risposte abbastanza presto da renderle utili.
In definitiva, un assetto può dirsi realmente adeguato quando consente all’amministratore di accorgersi per tempo di ciò che sta cambiando nell’impresa e di trasformare quell’informazione in una decisione. È in questo passaggio, dai dati alla capacità di intervenire, che il sistema informativo esprime il suo vero valore gestionale.